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El PDI y el futuro de Los Andes

Por Sebastián Gaitán y Santiago García

El 5 de junio del año pasado, el Consejo Superior de la Universidad de Los Andes aprobó el Programa de Desarrollo Integral (PDI) 2021-2025. Su diseño estuvo liderado desde 2020 por el ex-Rector Alejandro Gaviria, quien menos de tres meses después de su aprobación renunció a su cargo para lanzarse a la contienda presidencial. No es la primera vez que un rector saliente deja este plan quinquenal diseñado para que lo ejecute su sucesor. Sin embargo, este sí es uno de los PDI más ambiciosos que se han llegado a diseñar en los más de 20 años que lleva vigente la figura, por la coyuntura económica y social en que se enmarca y por la voluntad transformadora que propugna. 

¿Qué es el PDI? ¿Qué propone? ¿Qué va a ser de él durante este nuevo período de rectoría? Al Derecho estudió el contenido del programa y habló con la Rectora Raquel Bernal, mientras fungía como rectora encargada, respecto a lo que se puede esperar de su implementación.

Historia e institucionalización

Pero, ¿qué es el PDI? Para la Rectora, Raquel Bernal, este no es otra cosa que “el mapa de ruta de la universidad para cada lustro. El PDI define los objetivos, estrategias y acciones que la universidad emprenderá durante ese período para cumplir su misión. El presupuesto, las acciones de las unidades académicas y administrativas, los planes de inversión y el quehacer de las miembros de la comunidad se enmarca dentro de esos derroteros”. De ahí su relevancia institucional. El diseño del programa, aunque dirigido por el Rector o Rectora, ha tratado de ser siempre el producto de un diálogo incluyente con los distintos estamentos de la Universidad: profesores, estudiantes y administrativos de las diferentes Unidades Académicas son tenidos en cuenta en la discusión.

Desde el segundo año de la rectoría de Carlos Angulo Galvis, en 1998, se comenzó a redactar el primer PDI de la Universidad de Los Andes, que no vería la luz sino hasta el año 2000. El PDI, desde entonces, ha sido renovado por el rector de turno una vez vencidos los 5 años de su implementación. Así sucedería dos veces más bajo la administración de Angulo, en 2006 y 2011; una vez durante la rectoría de Pablo Navas Sanz de Santamaría, en 2016; y una última vez en el breve paso de Alejandro Gaviria Uribe por la rectoría, el año pasado. 

Sin embargo, estos planes —o al menos los documentos públicos que los contienen— se han ido refinando con el tiempo, volviéndose cada vez más específicos en el desarrollo de las metas para cada período. De hecho, cada PDI ha sido más extenso que el anterior, pasando de tener un documento de 14 páginas en el año 2000, a uno de más de 60 páginas en 2021. Además, desde 2015 se han venido publicando documentos de seguimiento para verificar el cumplimiento de los objetivos trazados en el plan. Esto sugiere que, cada vez más, lo consagrado en el documento ha venido cobrando relevancia desde la institucionalidad.

No obstante, lo dispuesto en el PDI 2021-2025 parece transgresor frente a la generalidad de los anteriores. Los efectos de una pandemia, las disyuntivas económicas actuales y las nuevas realidades sociales y laborales marcan la pauta en su planteamiento. De ahí la duda sobre lo que pasará ahora que quien lideró su diseño abandonó el barco. Algo parecido ya había sucedido en el pasado: el ex-Rector Angulo dejó aprobado —en enero de 2011— el PDI que regiría los 5 años siguientes, aunque sería reemplazado por Pablo Navas en noviembre del mismo año. No obstante, al no haber documentos públicos de seguimiento para ese plan, es difícil saber en qué medida el período de transición en la rectoría afectó su cumplimiento.

Una visión transformadora y tres nuevos sueños: el PDI actual

Actualmente, Los Andes ha planteado sus objetivos operacionales en función de 3 “sueños”. Tener una Universidad que: (i) transforme vidas y contribuya a la transformación de la sociedad; (ii) que impulse el bienestar de todos sus integrantes, el pluralismo, la equidad de género y la diversidad; y (iii) que trabaje para lograr un impacto significativo en la generación de conocimiento, la sostenibilidad, el debate democrático, las propuestas de reforma y la construcción de narrativas esperanzadoras e incluyentes. La ahora rectora Raquel Bernal nos comenta que “La elaboración del PDI 2021-2025 se hizo alrededor de una activa participación de los miembros de la comunidad. Las unidades académicas y administrativas, el profesorado, el estudiantado, los órganos de gobierno, y las y los egresados participaron en varias etapas de la construcción de este plan. De esta manera, el PDI se convirtió en un objeto vivo, dinámico, que se alimentaba de las opiniones y la experticia de diferentes miembros de la comunidad”. A continuación, se mencionan algunos de los aspectos y cambios más significativos que conciernen al PDI vigente.

A raíz de que este nuevo PDI surge en medio de la contingencia sanitaria causada por el Covid-19, la institución ganó conciencia sobre las diversas posibilidades académicas que se abren con la enseñanza virtual. Así, la Universidad se propuso establecer un modelo híbrido para algunas clases de pregrado y algunos programas de posgrado en función de una formación ágil y flexible. Para ello, entre otras cosas, se ha planeado la aplicación ‘piloto’ de cursos introductorios dictados de manera netamente virtual o híbrida en las facultades de Ciencias y Ciencias Sociales, al igual que en algunas secciones de los cursos obligatorios de Escritura Universitaria. Incluso, se espera que al menos el 90% de los cursos intersemestrales ofrecidos este año sean virtuales. Respecto a los posgrados, se ha planteado el objetivo de convertir, para el 2025, a la Universidad de los Andes en “líder en América Latina en educación virtual e híbrida en posgrado y educación continua en español”. 

Por otro lado, el Programa de Desarrollo Integral sostiene como punto recurrente la necesidad de responder ante las exigencias del mercado laboral. Frente a esto, destacan el rol del Centro de Trayectoria Profesional (CTP) y la Decanatura de Estudiantes. Desde allí se ha dispuesto la implementación de un plan de apoyo a los estudiantes en relación con la búsqueda de empleo y la construcción de ‘redes de contacto’. Igualmente, el documento reconoce que “cada vez con mayor frecuencia las personas no requieren un posgrado completo para actualizar su perfil profesional, sino que buscan adquirir las competencias específicas para su trabajo”. Así, se pretende la creación de cursos que certifiquen la adquisición de conocimientos y competencias técnicas de manera distinta al posgrado corriente: en términos del propio PDI, crear “microcredenciales”. Su ventaja se encontraría, también, en una apuesta por la flexibilización. Los estudiantes podrían realizar varias microcredenciales que, posteriormente, podrían homologarse por un posgrado. 

Otro aspecto destacable en este PDI, por su novedad, es la implementación de una mentalidad de impacto social activo. Los Andes tiene propuesto ser una universidad cada vez más comprometida con las realidades sociales que existen tanto en Colombia como en el mundo. Dentro de las diversas iniciativas que se han planteado para esto destaca la creación de una Opción Académica en “Territorio”: una idea inspirada por la antigua “Opción Colombia”, ofrecida en los años 90, que permitía a los estudiantes uniandinos tener una serie de experiencias encaminadas a conocer más sobre la realidad del país en una época de conflicto. Hoy en día, con la Opción en Territorio, la universidad nuevamente planea ofrecer la posibilidad de pasantías en departamentos, municipios y regiones con alta necesidad. Esta novedosa propuesta tiene como objetivo formar seres humanos con mayor compromiso social y más conscientes de las realidades poco visibilizadas, al mismo tiempo que proyecta “un aporte efectivo al desarrollo de las regiones”. Por otro lado, la universidad tiene como iniciativa un programa de tutorías para colegios públicos que contribuya a la lucha contra las brechas educativas existentes en el país. Tal proyecto busca hacer un piloto en Bogotá con la meta de lograr 8,000 voluntarios de universidades privadas y lograr beneficiar a por lo menos 80,000 estudiantes de colegios públicos en la ciudad. 

Finalmente, dentro de su enfoque holístico, el PDI incluye un eje relacionado con la salud mental. “Este es el primer PDI que establece el bienestar de la comunidad como un objetivo explícito”, menciona Bernal. Así, mediante el fortalecimiento y flexibilización de los sistemas de bienestar estudiantil, bienestar laboral y los servicios de apoyo, se pretende mitigar una problemática que, como hemos contado, ha sido denunciada recurrentemente por los estudiantes.

Los Retos de Hoy 

En los últimos años, la Universidad de los Andes ha tenido que pasar por distintas situaciones que han complicado su marco financiero y administrativo actual. Por ejemplo, entre los años 2016 y 2020 la población de estudiantes uniandinos en pregrado y posgrado disminuyó de 19,700 a 18,500. Las hipótesis que se adoptan desde la institución para comprender dicho cambio abarcan la reducción de estudiantes bajo el programa estatal “Ser Pilo Paga”, los posibles cambios demográficos y la reducción en competitividad en algunas carreras. 

En este mismo periodo, se aumentó la inversión en infraestructura y en tecnología, así como la contratación de profesores, sin mencionar los efectos económicos derivados de la coyuntura de pandemia y el “crecimiento sostenido (e inercial) en los costos operativos”, que el mismo documento que contiene el PDI reconoce. El tema es que, anteriormente, la universidad había tenido un modelo financiero sustentado en buena medida por los ingresos provenientes de las matrículas. Pero ante la disminución de estudiantes matriculados y la imposibilidad práctica de aumentar los precios de la matrícula debido a la delicada situación económica existente en estos años de pandemia, la universidad sufre el “agotamiento” de su modelo financiero. 

Frente a esto, del PDI emergen diversas estrategias para poder adaptar un nuevo modelo financiero que responda a la realidad actual. La primera solución que se destaca a lo largo del plan es la “apuesta institucional […] asociada con los nuevos programas híbridos y virtuales”. Como se explicó antes, la universidad pretende crear una nueva oferta de programas de posgrado dictados de manera híbrida y virtual. Con ella, tiene la intención de incrementar los ingresos derivados de las matrículas de posgrado. La segunda solución se vincula con la búsqueda de un incremento en las donaciones dirigidas directamente a la universidad, gestionadas por la Dirección de Filantropía y la University of the Andes Foundation, con sede en Estados Unidos. En tercer lugar, se tiene planeado fortalecer el portafolio de inversiones para que la universidad incremente sus ingresos no operacionales. Finalmente, en cuarto lugar, este año se espera una reforma presupuestal que tenga una nueva distribución de recursos, nuevos proyectos de financiación externa y otras líneas de operación. 

Nueva administración: ¿qué va a ser del PDI?

Después de su aprobación, la encargada de la implementación del PDI actual fue Raquel Bernal, primero como Vicerrectora, después como Rectora encargada, y ahora formalmente como Rectora. Ella nos comenta que “Desde la rectoría he tenido la tarea de iniciar el despliegue de su implementación, supervisar los PDFs de facultad, y desarrollar el sistema de indicadores y monitoreo para hacer el seguimiento y evaluación del plan”.

En efecto, en el informe de la rectora para 2021, publicado el 11 de marzo de este año, se hace énfasis en la puesta en marcha del PDI 2021-2025. En este sentido, se menciona con optimismo el progreso hecho en la implementación de la escuela de posgrados virtuales, que ya cuenta con 4 Maestrías y 284 estudiantes activos, así como en los planes de desarrollo de las distintas facultades. Estos tienen una relevancia especial, puesto que son en últimas las diferentes facultades las que implementan proyectos específicos para la consecución de los objetivos más generales del PDI. De acuerdo con el informe, siete facultades (Administración, Ciencias, Ciencias Sociales, Derecho, Economía, Educación y Medicina) y el Centro Interdisciplinario de Estudios sobre el Desarrollo ya desarrollaron su plan.

Esto, sin embargo, no debería ser una novedad para Bernal: desde la rectoría de Gaviria, Bernal jugó un rol fundamental desde la Vicerrectoría Académica en el asesoramiento de las distintas unidades académicas en la formulación de sus respectivos planes de desarrollo. Así, respecto al PDI, el tiempo de aprendizaje y adaptación de Bernal en su nuevo cargo no debería ser demasiado extenso. “Mi aporte lo considero holístico puesto que participé en todas las etapas de su construcción. Quizás mi aporte principal fue el trabajo con todas las unidades adscritas a la vicerrectoría académica para definir las iniciativas y estrategias con las que nos comprometeríamos para cumplir los tres objetivos principales del PDI 2021-2025”, dice Bernal.

En todo caso, fue bajo la tutela de Gaviria y su perspectiva que se concibió el plan desde el principio. De acuerdo con la entrante Rectora Bernal, “el ejercicio partió de las expectativas de impacto con las que llegó Gaviria a la rectoría, y por supuesto, eso influenció su diseño y construcción”. Por eso, ahora que no está, será interesante ver si los objetivos iniciales toman un nuevo rumbo. Esto, pues el PDI no es necesariamente vinculante para quien está ejerciendo la rectoría. Es decir, los objetivos delimitados en esta “hoja de ruta” se mantienen, pero la priorización en la implementación podría variar. Frente a esto, Bernal acota que “con o sin cambio de rector o rectora, es una buena práctica de planeación estratégica ir haciendo seguimiento a los resultados y adoptando ajustes según se requiera para maximizar su potencial de impacto”.

Ante todo, la comprensión del Programa de Desarrollo Integral debe tener en cuenta que este es un documento de carácter general. Los tres sueños establecidos ciertamente se construyen sobre un marco holístico que busca mejorar en dinámicas que van desde la adaptación a las nuevas tecnologías, hasta el fortalecimiento de una cultura educativa que desea trascender las aulas. El reto con una perspectiva tan visionaria como esta no solo recae en minuciosas complejidades que surgen al intentar medir el cumplimiento de dichos sueños, sino que ahora, en la universidad, estos planteamientos ambiciosos se ven limitados por una situación administrativa y financiera que merece atención. Pareciera, pues, que la realización de estos sueños dependiera en buena medida del éxito de un modelo financiero. 

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